議上解釋說，“這件事的（負面）作用是，在你最需要評論的關鍵性時刻，那些參與其中的批評家們都默不作聲了。”幾乎同時，五角大樓估計，這場戰爭的花費大約在500億美金左右。而白宮經濟顧問勞倫斯·林賽的預測更加實際，他估計大概需要2000億美元的花費，結果他被總統開除了。
在《否認的國度》一書中，鮑勃·伍德沃德舉了一個例子，講的是在總統辦公室裡進行的一場關於佔領伊拉克的談話，這個例子和之前德羅寧假設的70年代通用總部的談話怪異地相似。據伍德沃德所說，國務卿科林·鮑威爾試著對喬治·W·布什總統和國家安全顧問康多莉扎·賴斯解釋，在巴格達最大的問題就是，有兩個指揮系統，而這兩個指揮系統都向國防部長拉姆菲爾德彙報：
總統看上去很驚訝。
“不對，”賴斯說。“不對。”
鮑威爾認為賴斯有時候很自信，但他十分自信自己是對的。
“是的，我說的沒錯。”鮑威爾堅持。
“等等，”布什打斷，站在了賴斯一邊。“聽上去不太對。”
在《百分之一的學說》中，作者羅恩？蘇斯金德描述了總統是如何用“毫無根據的確信”來解決外交政策問題的：
其實，政策流程從未有過太大改變：人們為一些條款經常爭論的面紅耳赤，但是，各位代表以及當事人的表現讓人覺得，他們並沒有竭盡全力地希望總統透過（某個法案）；如果他們這麼做了，多半是因為布什總統常說的，他已經做了決定，依據就是他自己的“直覺”或“膽識”。
在《忠誠的價格》一書中，蘇斯金德記錄了前財政部長奧尼爾是如何面對總統先生在經濟政策方面的這種信心。奧尼爾說，他會為總統列出一篇詳細的政策論證，而總統則回以一個茫然的眼神，然後什麼也不說，進行下一個話題。“我一開始就納悶，總統是不是不知道我問的問題，“奧尼爾回憶道，”還是他知道問題，但不想知道答案？“在這個例子和其他觀察員記錄的例子中，總統並不發問，也不收集資訊，只是自顧自地做決定和計劃。
值得注意的是，布什政府這種遭到批評的決策方式絕大部分是從前白宮官員以及無黨派人士那裡得來的。比如說，《紐約時報》的專欄作家大衛布魯克在“下屆總統需要如何調整決策過程“一文中建議：
下屆總統需要重組內閣政府——安排一支由敵人組成的團隊。比如林肯，艾森豪威爾以及里根所做的……授予內閣成員權利的總統，他安排了很多和自己年齡相仿，聲望相當，能夠面對面爭辯的人作同事。這樣的決策過程，制衡了各位自負的部長。拉姆菲爾德不得不去參加會議，並向他的敵人做解釋。過去財政部和國務院將其他部門隔離在外，但現在所有部門都將不再會面臨這種情況。txt電子書分享平臺
一個警示世人的教訓（2）
有一點毋庸置疑，人們並不希望總統像哈姆雷特一樣優柔寡斷。所有的總統都需要有足夠的自信來做出強硬的決定。但是領導的長處通常也是他的弱點。從這點上來看，沃倫·本尼斯提醒人們注意（他稱作）“華倫達因素”的重要性，大多數偉大的領導都有非凡的自信，他們不但相信自己是對的，而且還認為自己不會失敗。領導如果真的是對的時候——比如，20世紀30年代丘吉爾對納粹的威脅做出的判斷是對的，因此他不理會英國國內很多勸解人的忠告——這樣的決心和果敢成為永久的傳奇。但是，如果領導錯了或者情況改變了，同樣的優點就會變成弄巧成拙的頑固（見克里安的例子）
因為經驗告訴我們，優柔寡斷的領導者是沒有效率的；所以我們都會急於下結論，認為帶頭的男性或者女性應當在行動時不猶疑，堅定。實際上，領導應當具有的美德不是堅定，而