一個找來談心，最後一個個擺平。然而，老闆與員工協商後的結果並未通知這位人力主管。員工滿意了，可都認為是他的工作有問題。老闆呢，自然認為是他辦事不力，什麼場面都要他親自應付。
在很多公司，老闆的“思維〃極其活躍，他們一天一個政策，一天一個創意，今天變革比較時髦，他們就抓公司的變革；明天目標管理比較時髦，他們就抓目標管理。往往一個政策才執行到一半，員工就被要求執行下一個政策，這樣的企業只能使員工無所適從。以至有些企業的員工都能總結出這樣的規律：“老闆第一次釋出的某個政策，可以先不管他；第二次如果還強調這個政策，那麼可以適當考慮去做；第三次如果再強調相同的政策，那麼應該著手去辦。但這樣的老闆一個政策能堅持下來的往往不足60％。〃
別讓員工無所適從
一名員工不能由兩個領導來同時指揮，否則將使他無所適從。
黛安娜？波蘭斯基給醫院院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，戴維斯院長能感覺得到發生了什麼，他讓黛安娜馬上過來見他。大約5分鐘後，黛安娜走進了戴維斯院長的辦公室，遞給他一封辭職信。
“戴維斯博士，我再也幹不下去了，〃她開始申述，“在產科當了四個月的護士長，我簡直幹不下去了。我怎麼能幹得了這份工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優先處理。要知道，我只是一個凡人，我已經盡最大的努力去適應這份工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧，請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發生。〃
“昨天早上7：45我來到辦公室就發現桌上留了張紙條，是達納？傑克遜醫院的主任護士給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向董事會作彙報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以後，喬伊斯（黛安娜的直接主管、基層護士監督員）走進來問我為什麼我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這麼辦。你猜，喬伊斯說什麼？”
“她叫我立即讓這些護士回到產科部。她還說，一個小時以後，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，戴維斯博士，這種事情每天都發生好幾次。一家醫院就只能這樣運作嗎？〃
對於企業或其他組織也是這樣，兩個或兩個以上的領導不但提高不了組織的工作效率，反而會帶來管理的混亂，導致員工無所適從，並降低了工作的效率。
9路 徑 依 賴（1）
一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，並讓你輕易走不出去。
馬屁股決定鐵軌的寬度
一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，並讓你不能輕易走出去，生活中的這種現象就被稱為“路徑依賴〃。
一個廣為流傳、引人入勝的例證是：現代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是四英尺又八點五英寸，為什麼採用這個標準呢？
原來，早期的鐵路是由建電車的人所設計的，而四英尺又八點五英寸正是電車所用的輪距標準。
那麼，電車的標準又是從哪裡來的呢？
最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。
馬車又為什麼要用這個輪距標準呢？
英國馬路轍跡的寬度是四英尺又八點五英寸，所以，如果馬車用其他輪距，它的輪子很快會在英國