件事情的時候，又會因為各種原因而拖延或者擱置。
或許是沒有找到合適的替代品，又或許是覺得暫時還能用一陣子，沒必要著急去換。
總之，口頭上說得再堅決，真要付諸實踐時，往往又是另外一番景象。
有的時候呢，明明心裡跟明鏡兒似的，清楚地知道事情出問題的關鍵節點到底在哪兒，但就是不願意去向上級反映情況，申請更多的物資來解決問題。
這種行為呀，被稱為“開源”。
還有一種情況就是，不選擇向上面爭取資源，而是反過來要求下面使用物資的人儘可能地發揮物資的最大效用，做到物盡其用、絕不浪費，這就叫做“節流”。
可現在倒好，這些人既不想著開源，也不願意節流，反倒是一直揪著我這個處於中間位置的無辜路人不放，不停地給我施加壓力和製造麻煩。
然而，我又沒有那種神奇的能力，可以平白無故地變出更多的物資來滿足他們的需求啊！
當我苦口婆心地勸他們要最大化地利用現有的物資時，他們往往把我的話當作耳旁風，左耳朵進右耳朵出，根本不當一回事兒。
結果呢，他們還是沒完沒了地追著問我：“物資到底在哪裡？”好像我能從口袋裡掏出一堆物資一樣。
真是讓我感到無比的無奈和頭疼啊！
就在我焦頭爛額之際，突然想到一個主意。既然他們不聽勸，那我就拿出實際的資料來說服他們。我花費了幾天時間，收集現有物資的使用資料、損耗率以及如何最佳化使用後的效果預估。
拿著這份詳盡的報告，我再次召集眾人。我將報告投影到大螢幕上，逐一講解每一項資料背後代表的意義。這一次，他們終於安靜下來認真聽了。看到按照目前的浪費速度，我們的物資撐不過多久後，不少人的臉色變得凝重。
接著我提出了一些可行的節流方案，比如設立物資使用監督小組，對浪費現象進行懲罰等。對於開源方面，我也列出了幾種潛在的途徑，並分析了每種途徑成功獲取物資的機率。
眾人聽完開始議論紛紛，態度有了明顯轉變。最後，領導站出來表示支援我的計劃，並且指定專人負責各項事務。困擾我許久的難題終於有了解決的曙光，壓在心頭的大石頭也稍稍落下了些。
然而，我究竟算什麼呢？不過就是那小小的刀具室裡負責裝卸刀具的普通一員罷了。整個刀具室，白班加上夜班總共也就只有兩個人埋頭苦幹，外加一名管理人員統籌全域性。
那些所謂的解決問題之道，壓根兒就不該由我這樣的小人物去觸碰。
更何況眼下已臨近年關，正是評定年終績效的關鍵時期。
此時此刻，如果我貿然向上頭的大老闆主動請纓去攬一些麻煩事來做，又或者向下對現場維護人員提出更多嚴苛要求、施加額外負擔，那不就等同於自己給自己找麻煩嗎？
難道我真的希望因此而招來眾人的怨恨，最終只落得一個 c 級的績效評定結果嗎？
他們為什麼老是跟我過不去呢？說到底不就是想讓我去向上面打報告申請新刀具嘛！這種讓人難以啟齒、只可意會不可言傳的事情，居然要我這個老實人去做。
哼，等我把這招人恨的活兒幹完之後，他們就可以毫無顧忌地放肆使用那些嶄新的刀具啦！
而到最後，落得個皆大歡喜結局的除了他們還有誰？恐怕就只剩下我一個人當那個倒黴透頂的冤大頭了吧！
自從搞清楚這裡面的彎彎繞繞之後，哪怕我夾在中間兩頭受氣，我也絕對不會再理會他們這些人的破事了！
要知道，咱們這裡刀具的數量可是固定好的呀！如果沒有咱們刀具室每天不辭辛勞地嚴格把控著發放刀具的流量，那後果可真是不堪