易員是狂野、狡詐的野蠻人，他們給基金經理出的主意無外乎如何欺騙上司和到哪裡去找新的脫衣舞酒吧；他們的口頭禪是“去你媽的”。投資銀行家吃水果，經紀和交易員吃肉，而且最好是炸的肉。根據法規，兩個部門之間要設立被稱為“防火牆”的壁壘，以防止他們討論某些業務。實際上，防火牆是多餘的；兩個部門位於不同的樓層，而且非常滿足於每年只交談一次——就是為獎金爭吵的時候。這類關於獎金的爭論就和物質與反物質的爭論一樣勢不兩立。
摩根士丹利的###們對大蕭條後J。 P。 摩根是如何被一分為二的歷史記憶猶新。最近幾年，某些公司遭受內部###之害，結果導致了分裂、失敗，或是和其他公司合併。摩根士丹利需要處理好任何有關衍生產品的內部分歧，這樣摩根公司才不會再次被分裂。公司的未來要靠衍生產品，而衍生產品部的未來要靠公司內部的合作。
衍生產品部的歷史就和衍生產品的歷史一樣，並不廣為人知，即使在摩根士丹利也是如此。因為這個部門是龐大的造錢機器，很多人都對其有所耳聞。然而很少僱員——包括我自己——意識到這個部門有多新。衍生產品部在1990年前並不存在。事實上，摩根士丹利在最近幾年以前根本就不銷售任何衍生產品。從前，公司有限的衍生產品業務分散在不同的地方，而且這類業務的總利潤相對來說也不高。
實際上，雖然有些衍生產品已經有了幾千年的歷史，比如農民透過遠期合同對沖風險，古希臘人利用期權投機，但大部分衍生產品的創新是在過去十年間才出現的。1994年摩根士丹利銷售的基本上都是這些新型產品，其中的多數——包括我將在以後詳細介紹的結構性票據和利率掉期，在1980年之前根本不存在。華爾街一旦開始創造這些衍生產品，它們的使用和受歡迎程度都突飛猛進。不過，最賺錢的衍生產品，連同我將要銷售的那些，都是在里根政權（1980～1988年）之後才發明的。
衍生產品部在成立初期受益於公司的風格改變，從中賺了些錢。這個部門向一些名聲不太好的新客戶（通常是來自中東和亞洲的富豪）出售高風險的槓桿衍生產品。90年代初，有些客戶在衍生產品上遭受了重大的損失，不過摩根士丹利自然沒有聲張，而那些賠了錢的客戶再三回來購買更多的衍生產品。
在我加入公司的前一年，衍生產品部安排了數百筆衍生產品交易，為客戶融資超過250億美元。新產品包括我聞所未聞的衍生產品——美元化收益率曲線票據、非連續分配看多票據、固定期限國債浮息券、基準—同業浮動利息票據、石油聯結票據和實際收益債券分拆票……還有許多我記都記不住的縮寫名稱。
公司的客戶群體也隨著產品進化，不再僅僅是石油酋長和房地產大亨了。擴充過的客戶不但包括保守的大公司和地方投資委員會，還有最進取的對沖基金和共同基金。經紀們也學會了適應市場的變化，推出佣金最多的產品，他們每星期甚至每天都在改變策略。
第二章 紙牌房（5）
我和衍生產品部的七十多個同事在兩年裡創造了大概十億美元的佣金。由於公司的“合資”安排，我們不能獨吞全部利潤，所有公司僱員都從衍生產品銷售的利潤中獲得了利益。即便如此，我們仍有很多錢剩下來付給衍生產品經紀——據說是公司裡薪水最高的僱員。
這是摩根士丹利的歡樂時代。似乎沒有人關心數以百計的衍生產品的風險有多高；沒有人在意客戶是否瞭解他們購買的產品暗藏風險。公司只是一筆交易又一筆交易、一年又一年、一個客戶又一個客戶地繼續著。受人尊敬的摩根公司用一張張紙牌建造著一座危險的房子。
四位資深董事總經理被恰當地稱為“四人幫”，掌管我所�