這裡，我們提到了一個與中國企業目前的市場戰略相反的策略——透過為顧客創造更多的價值來提高產品售價，從而獲得市場競爭的勝利。而中國企業所熱衷的價格戰則與此背道而馳。關於價格戰的利弊，學界、企業界都有諸多討論，大多數人都認為這既傷了別人，也損了自己。書 包 網 txt小說上傳分享
第一節 降低相對成本（2）
從1989年長虹發動第一次彩電價格戰開始，價格大戰就成了許多企業的唯一營銷手段。彩電價格大戰、空調價格大戰、出境旅遊價格大戰、機票打折大戰等等各類價格戰五花八門。據中國市場研究專家盧泰宏等人的調查，捲入價格大戰的行業有家電業、服裝業、零售業、民航業、運輸業、旅遊業、汽車業、通訊業、餐飲業、出版業以及生產資料業等11個領域。在這些價格大戰中，一些是使不正常的價格歸於合理的正常降價，如汽車價格戰，而更多的則是惡性價格戰。像彩電價格戰導致了全行業虧損，出境旅遊價格戰甚至打到了“零團費”，不僅引發了大量的爭端，而且還嚴重破壞了市場秩序。僅以彩電為例，就可看出惡性價格戰的危害。中國彩電行業當之無愧的民族英雄四川長虹，曾是中國家電國土領袖和股票市場龍頭，因為發動了一連串價格戰，使自身陷入了營銷危機之中，一時難於自拔。如今不得不把中國電子百強的頭把交椅拱手讓給了聯想，家電品牌價值第一的位置讓給了海爾。長虹不僅讓出了中國家電市場的領導權，也使自己的股票利潤由最高時每股收益達元，降到2001年中報每股收益僅l分錢，下降了差不多三百倍，讓人感到長虹大勢己去。2001年6月7日，復出後的長虹總裁倪潤峰公開對媒體宣稱：“長虹病得不輕！”他說，“長虹高速發展的背後，忽視了不少問題，使得長虹近兩年走入低谷”。長虹病在何處？長虹高速度發展的背後究竟忽視了什麼問題，使長虹近兩年走入低谷？倪潤峰可能有自己的答案，但不可否認的是，盲目的價格戰的確是一個重要原因。
康佳也是價格大戰的又一輸家。康佳曾是中國彩電排行榜的亞軍，但現在己降至第四名。2001年上半年康佳虧損億元，全年虧損則達7億多元，同時還出現了嚴重的產品積壓。彩電價格大戰的結果是全行業虧損，幾大彩電巨頭企業都陷入了危機之中。受彩電價格戰之累的還不僅是長虹、康佳，科龍也大受其害。科龍曾是中國製冷業銷售九連貫冠軍，經過一連串價格大戰的洗禮，科龍2000年的業績是虧損億，淨資產收益率為，每股虧損元。在科龍的兩個主營產品中，冰箱銷售額為億元，比1999年下跌30％，空調銷售額為億元，比1999年下跌21％。到2001年就更是慘不忍睹，年度虧損高達億元，以至於科龍不得不對外出售股權以渡難關，格林柯爾入主科龍，成為科龍第一大股東，科龍落得個“改朝換代”的局面。
當然，我們不能因為一個或一連串甚至大量的事例就證明價格戰是不好的，是失敗的。但是，這一連串的案例卻提醒著我們的企業領導者，價格戰的弊端顯而易見。中國企業在進行市場戰略的定位時，與其選擇價格戰、和別人拼個你死我活，倒不如從內功入手，反其道而行之，提升產品價值，從而提高產品價格。
降低相對成本的戰略選擇，從企業管理的角度來說，是成本控制的一種新的方式；從宏觀角度來說，我們應該認識到中國的經濟已經到了一個分水嶺，即正在從低成本、低層次的製造加工經濟向附加值高、科技含量高、自主創新的經濟體系轉變。
怎樣降低相對成本？
管理學大師彼特？杜拉克說過，企業經營者只需做兩件事，第一是銷售，第二是控制成本。這句話實際上概括了公司要關注的問題的全部。降低相對成本正是應該從絕對成本和銷售收入