推出這項產品，原因是多方面的。
一則整個公司的資金不足，很難有足夠的投入來形成批次生產的能力。其二是公司職工對他的信任感不夠，萬一電風扇的銷售出現一些周折，就有可能會使他在公司權威掃地，再也無法調動起大家的積極xìng。
第三個方面，也是最重要的一個方面，就是公司的產權關係還沒有理順，他如果把電風扇的業務做得非常紅火，說不定就會有人伸手來摘桃子，屆時他連一點拒絕的權力都沒有。
一年多時間過去，形勢已經完全發生了變化。前期那些小打小鬧的業務，給林振華帶來了空前的地位。現在，整個漢華實業公司的職工們，對於林振華都產生了一種近乎崇拜的感覺，這使得他無論要推行一項什麼新的計劃，都變得更加容易。
漢華實業公司的股份制改造，最終去掉了林振華的心病。儘管在目前的政策下，漢華實業公司的這種股份制改革還必須掛上羊頭來賣狗肉，但林振華知道，幾年之後，這種制度就能夠見光了。那時候，他只要拿出自己的股權證明，就可以dú lì自主地運營這家公司。
從那時候起，林振華就正式開始著手籌劃生產耐用消費品的事情，經過反覆權衡之後，他最終選定了電風扇作為業務的突破口。
電風扇這種商品，在製作工藝上沒有什麼太大的難度。整臺機子不外乎就是底座、支架、機頭、轉葉、風罩和內部的一個簡單電路而已。所有這些，相對於漢華機械廠的技術水平來說，實在就是小菜一碟，林振華有充分的信心把它做好。
與漢華機械廠傳統上生產的冰機、真空泵等產品不同，電風扇是一種大批次生產的產品。漢華機械廠生產冰機這類產品，多數時候都是單件生產，偶爾需要同時生產三五臺，也就算是到頂了。單件或者小批次生產的產品，其質量管理要求與大批次生產的產品完全不同。
簡單地說，對於大批次生產的產品來說，生產過程中哪怕是節省下一個動作，其帶來的效益也是十分可觀的。與此同時，如果有一個生產環節不夠嚴格，那麼在數以萬次的生產中，就一定會出現差錯，帶來產品質量上的問題。
在當年，全面質量管理的理念已經從rì本介紹到中國來了，各家企業都成立了所謂QC小組，學習rì本的質量管理理論。不過，由於時代的侷限xìng，大多數企業的質量管理都流於形式，充其量是學了個皮毛，把最容易做的一些方面給做到了，稍微麻煩一點的東西就放棄了。
在林振華穿越前的那個時代，質量管理的理論已經發展得比80年代要成熟得多，諸如ISO9000之類的概念，已經深入人心。林振華作為一個機械專業的研究生，對這個方面自然也是接觸得比較多的，他現在要做的，就是把這些後世的觀念與當時的客觀條件結合起來，設計出一套最佳的質量控制流程。
流程的細節，倒也不必多說了，倒是那些培訓、應知應會、質檢標準等等東西，把大家弄得眼花繚亂的。不過，林振華放出話來，培訓不合格的，一概不能上生產線，只能作為輔助工種，拿最低一檔的工資。
僅此一句話，就足以讓那些自小就不愛讀書的大姑娘小夥子們膽戰心驚了。當年，父母拿著竹篾子暴打都沒能讓他們學會認真看書，林振華一句話，就讓他們屁顛屁顛地複習功課去了。沒辦法，到時候林經理拿出卷子來，考不及格的人，就只能去當搬運工，又髒又累且不說了，關鍵是收入受影響啊。
林經理倒是說過，當搬運工也是一件很光榮的事情，他自己就親自當過搬運工，可是，這種光榮的事情，似乎沒有哪個青工有興趣去試一試的。
硬體方面的事情，也需要林振華cāo心。為了加工電風扇的各個部件，林振華拿出公司這一年多來形成的積蓄，加上