資諮詢和財務顧問，以及宏觀經濟、行業、公司的調研。自1988年起，美林集團連續10年成為全球最大的債券和股票承銷商。美林集團在紐約交易所、倫敦交易所和其他許多股票交易市場的股票交易額均名列首位。
美林集團擁有強大的涵蓋範圍全面的調研分析師陣容。在《機構投資者》雜誌每年的“全美最佳研究小組”評選中，美林集團連續3年獲得全球最強研究實力這一最高榮譽獎。
1997年11月24日，美林集團以53億美元收購英國水星資產管理公司，使美林資產管理公司成為全球最大的資產管理機構之一，兼併後管理的資產已超過5000億美元。1998年2月，它收購了日本山一證券公司在日本的大部分業務，並據此建立了美林日本證券公司。至1998年年底，美林集團受委託管理的客戶資產已逾14 000億美元，並以平均每天接近4億美元的速度增加。
寂寞的斯坦利·奧尼爾（1）
奧尼爾透過不斷地靈活調整戰略，這位《財富》500強企業中屈指可數的黑人CEO，成功地改變了華爾街三大投行之一的美林。奧尼爾上任5年來，美林的利潤不斷創出新高。奧尼爾於2002年2月被任命為美林CEO。在“9·11”事件中，美林位於紐約曼哈頓的總部在恐怖襲擊中毀於一旦。這次災難也使美林深層的問題暴露無遺，風聲鶴唳的華爾街甚至盛傳美林會像世貿大廈那樣消失在歷史洪流中。
不善言辭的奧尼爾很清楚，這家凝聚著上百年曆史和眾多傳奇故事的華爾街巨頭已經身處危地。臃腫的機構、低下的效率、高昂的成本，隨時都可能將看似強壯的美林壓垮。
美林的下坡路始於20世紀90年代末，當時為提高營業收入，美林不得不大舉開展低利潤率的業務。2000年是華爾街投行歷史上業績最好的一年，美林的承銷和諮詢業務卻只有區區2億美元的利潤。在這背後，奧尼爾早已痛下決心改變美林過於舒適的工作狀態和高得離譜的成本。
其實，早在出任CEO之前，奧尼爾就已經意識到問題的嚴重性了。1996年，美林的利潤率比對手低5％左右。1996～1998年，美林的營業收入增長了30億美元，而利潤只增加了1億美元。奧尼爾認為，有不少成本是完全可以避免的，比如給低層經理配專車、給投資銀行家們派門衛等。在任職首席財務官時，他曾經就此做了一個評估，並向美林管理委員會指出了公司成本結構的不合理性及相應的對策。然而，他的建議卻未被採納，他像一名孤獨的劍客，在難耐的寂寞中等待著時機。
幸運的是，機會最終還是垂青於他。奧尼爾上任後首先決定採取強有力的措施削減成本。他制定了一套削減成本的目標責任制，將相關指標分配到各個層級，嚴格實施。他腦子裡只有幾個詞：控制、紀律和成本。
奧尼爾關閉了300多個辦事處以及美林駐南非、加拿大、澳大利亞、紐西蘭和日本的公司。前三年，美林在全球一共裁減了萬個職位，裁員比例高達1/3。相比之下，高盛只裁員14％。不僅如此，他還下調員工獎金，並取消了過去每天向高層經理提供的免費午餐。
由於觸及許多人的現實利益，加之他又不像大多數前任CEO那樣善於溝通，奧尼爾在公司內外都落下了不少罵名。“賬房先生”、“華爾街的魔鬼”……諸如此類的綽號被冠到他頭上。在一些員工看來，奧尼爾冷酷無情、高高在上。有員工說，他不斷地巡視著美林的每一個角落，不停地將成本的水分擠壓出去。
批評和不理解阻擋不了奧尼爾，因為在他看來這是拯救美林的必要手段。在公司內外的冷語中，這位忍受著孤獨的劍客毅然決然地冒著巨大的風險，砍掉了美林沉重的負擔。
奧尼爾的措施立竿