信任的背叛。因此，當我收到911時那個苦惱的CEO的求助電話時，我明白他陷入了怎樣的困境。即使他的目的是好的，但他還是害怕自己的行為會因為這個悲劇而遭到下屬的懷疑。組織中的領導，十有*都有類似於他的恐懼。想贏得信任，必須靠長年累月的積極行，不會因為危急時刻執行官出來揮一揮手就能創造出來。事實上，信任很難得到，卻極易失去，而且一旦失去，就永遠的失去了。
信任對下屬有一種暗示，會影響他們對當權者說真話的意願。社會心理學家羅伯特·布萊克和珍妮·莫頓檢查了70年代美國宇航局一項研究的資料，這項研究是為了揭示出空難中的人為因素。他們發現，飛行員和機組人員習慣性的互動方式，決定了在空中發生危機時機組成員會不會給飛行員提供關鍵的資訊。完整的駕駛艙成員包括飛行員，副駕駛，領航員，他們被置於模擬駕駛艙中，測試他們在剛看到潛在的失事訊號到回天乏術之前30…45秒的時間裡作何反應。研究人員發現，比起那些更加開放和包容的飛行員，那些憑直覺做出反應的傳統挑大樑型飛行員，更容易做出錯誤的決定。前者會在他們做決定的過程中詢問機組成員，“我們有麻煩了，你們怎麼看？”
這個發現大概並不出人意料。畢竟古語有云“三個臭皮匠，勝過諸葛亮”。從另一個層面講，這個研究的教訓很簡單：比起在等待更多資訊的過程中行動的領導，在缺乏資訊時行動的領導更容易犯錯誤。
但是布萊克和莫頓在他們的研究基礎上更深入了一些，那些做出正確決定的飛行員平常就喜歡和機組成員進行開放的交談，而那些和“果斷”的飛行員共事的機組成員則不願干涉他們獨挑大樑的領導——在他們知道的資訊也許能夠挽救飛機時也不例外。事實上，後一種機組成員會暗自尋思，“我算什麼，憑什麼去挑戰他的權威？” 布萊克和莫頓接著做了一個顯而易見的類推：“在管理中，這樣的態度會引發真正的問題，無論管理者是載有400名乘客的747機長，還是一支森林救火隊的領導，是董事會的執行官，還是生產車間的監工。”
小組成員之所以沉默，是因為他們從以往的經驗中得知領導不會聽他們的，即使提出的資訊是有用的也一樣。更糟的情況是，如果他們敢“多嘴”，還可能會遭到叱責。——這就是信任問題。在不信任的文化中，付出代價最多的是領導本身和他們的組織。由於不想聽到他們不愛聽的話，很多領導就這樣將潛在的有利資訊擋在了門外。
透明，信任以及對當權者說真話是複雜地聯絡在一起的道德和組織概念。如果想創造出一種具備這些特徵的文化，領導必須做一些務實的事：“對所有人平等公開資訊；對那些用建設性的方法證明”皇帝沒穿衣服“的人，不要懲罰；不要褒獎虛假的忠誠；提拔並獎勵有原則的“不隨大流者”。但這些說起來容易做起來難，最高政府最近向我們證明了這一點。
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一個警示世人的教訓（1）
儘可能保證資訊暢通無阻的流動，是一個商業機構在競爭和挑戰中必不可少的能力，資訊的自由流動也是*繁榮的必要條件。過去幾年裡，政府內部人員出版了十幾本書，記錄了因為不願聽到讓自己不悅的真相，美國政治領袖們為此付出的代價，包括事業、名譽甚至生命。
2003年伊拉克戰爭開始前，埃裡克·辛塞奇將軍告訴國會，在美國入侵後，穩定伊拉克局勢所需的軍隊比計劃的多得多。他說完後不久，辛塞奇就被當局邊緣化了：前國防部長拉姆斯菲爾德指責他，副部長保羅·沃爾福威茨聲稱，將軍對於軍隊人數的估計“太不著邊際了。”很快辛塞奇就辭職了，但對於其他將軍來說，這個教訓印象深刻。比如，前國防部戰略防禦主任Kori Schake在國家安全會