的是，一個看上去很有前途的收購卻出了岔子。被收購的公司當時佔有了將近90％的市場份額，但是僅僅在被收購一年後，它的市場佔有率降低了60％多。看到這些資料，公司的CEO做出一個明智的決定：展開內部調查。
這次調查發現，在選擇負責將新收購的公司合併進總公司的人時，流程出現了問題。挑選這個關鍵性任務的負責人的一般都是行政主管，他們會在一小部分的候選人中根據他們的專業技能，選出最合適的人。但是，在研究這次收購出了什麼問題時CEO發現，選拔過程忽略了一件事。人力資源部門逐漸發展出自己的專業技能，明白具備哪種能力的主管能成為一個成功的整合經理。那些具有移情能力以及培養團隊合作能力的人，才是最有效率的整合領導人。如果整合經理缺乏這樣的能力，新收購的公司便容易失敗。事件的結果是，這個製藥公司現在在選擇整合經理方面，由人力資源部門發揮積極作用。
第三個常見的資訊流通障礙是所謂的“閃光效應”。從某種程度上說，那些眾所周知的、一夜之間墜落的很多明星CEO讓曾經光輝的主管形象變得暗淡。但儘管發生了讓安然高管威信受損的醜聞，在其他例子中，領導者仍然是許多人眼中半人半神的存在。很多部下因此不敢告訴領導那些不得不說但令人尷尬的事實。曾在辦公室工作過的人都知道，檢查CEO公款花銷的標準和檢查檔案管理員的是有天壤之別的。某些階層的特權之一，就是無條件獲得某些行為的許可，而如果他們的下級做出同樣的事則會遭到質疑。這一點即使不是大多陣列織的情況，數量也不會少。很多領導以各種各樣的方式默許並鼓勵這種將自己神話的觀點：比如昂貴的辦公桌，一塵不染的桌面，住宅的尺寸和私密性等等。
那些領導者做的令人厭惡的事不斷傳進我們的耳朵，本該監管的人因為領導太令人畏懼而沒能直言相諫。一個經典的例子發生在霍林格國際公司的董事會，很明顯他們在沒有提出任何尖銳問題的情況下，就同意了那時的CEO 康拉德·布萊克購買涉及富蘭克林·德拉諾·羅斯福的，價值800萬美元的報紙，對於此次收購的價值，唯一的證據是賣方提供的一個評估報告。這個評估並非來自於一個無利益關係的第三方，而是賣方自稱這次收購會在一年內增值3倍。那麼董事會為什麼未經思考和審查便急切的批准了這次收購？據《紐約時報》的報道稱“一些接近董事會的人……認為，這不是疏忽，而更像是因為敬畏，這說明了人們是如何看待自由統治的‘君主’布萊克的。”
很顯然，亨利·基辛格和董事會的其他人信任布萊克，甚至敬仰他。這讓他們忘記了公司股東對布萊克負有監督的責任。正如一個管理專家說的，董事會沒能履行“好奇的職責”。
我們還不太清楚到底什麼能夠防止董事會迷糊地接受布萊克的行為，並質疑這次交易，以及公司的其他不當行為。但至少（我們知道），董事會本應本著一句老話的精神做事：“相信你的母親，但該切牌時還是要切牌。”董事會的名譽因為這件事受到了嚴重的損害。從總體上講，在布萊克醜聞事件之後，董事會的客觀性也確實遭到了廣泛的質疑。至於布萊克本人，2007年末在美國聯邦法庭，他因三項欺詐罪和妨礙司法公正罪被判入獄六年半。
透明的障礙物（3）
對付“閃光效應”最好的方法便是領導的行為。最明智的領導懂得集思廣益，不是因為他們開明，而是因為他們需要這樣做。權利不能賦予人永不出錯的能力。讓資訊逐漸變得全面而開放，一個很有說服力的原因是：比起公�