總結一下三個要點：第一，這位高階經理把大部分時間花在了為產品和公司創造價值的工作上；第二，他對人員問題的解決方案是去“教”；第三，他沒有退休，後來被提升為副總裁，也就是說，他的行為得到了公司的認可和獎勵。�這是作者寫作本書時的理解。 �
許多經理擔心自己不知道如何去創造價值。不要擔心，讀完本書你就會有概念了。
� 並非所有不創造價值的時間都被浪費了。豐田把所有活動劃分為三種：創造價值的活動（創造可用的知識或者材料）；不創造價值但必需的活動（NVABN）（如整理檔案）以及浪費。�這是作者寫作本書時的理解。 � 圖1�5所示為這三種型別的活動。
圖1�5三種型別的活動
假設我們有20％的時間創造價值，20％的時間雖不創造價值但是必需的，另外60％的時間是浪費。如果可以將浪費的時間轉換成創造價值的時間，那麼，即使沒有使創造價值的流程變得更有效率，也可以提升開發的產出達4倍之多。如果公司的其他職能部門也能夠跟上的話，我們將能提升同樣多的利潤。
在增加的創造價值的時間裡，一部分時間花在改進質量而不是提高產出上。然而，你將發現，大多數專案缺陷是由於工程師把已經擁有的知識拋在一邊，所以大部分我們增加的效率可以變成增加的產出。這一判斷也有經驗為證。
� 在2000年，豐田釋出了14種新產品——比通用汽車要多。那一年豐田公司只有70 000人，而通用汽車則是一個386 000人的公司。
� 通常情況，豐田一個開發專案有300名工程師參與，專案為期大約2年，每名工程師至少同時參加兩個專案團隊。相比之下，對於一個大型平臺專案，克萊斯勒通常投入約600名工程師，全職工作，為時大約4年時間。
� 德爾福羅切斯特技術中心宣稱，在一個為期3年、部分實施精益開發的專案過程中，產出增長了200％，並且還有可觀的其他收穫。
當工程部門的產出增長時，你需要同時運用“精益生產”去增加製造產出。豐田現在每名僱員每年的產出是100萬美元，大約是其他汽車公司的4倍。也許那些相信豐田公司比其他所有汽車公司加在一起還值錢的股票投資者們並非傻瓜。
估計開發人員用於創造價值的時間
問問你的開發人員（匿名進行，起碼最初要這樣做），他們的工作時間中有多少花在創造價值上——創造可用的新知識或者製造硬體上。計算一下，增加創造價值時間的比例可以計算增加多少最終產出。將結果公佈出來。
最後，讓我們來看所有評估工具中最具技巧的一個——速度。
透過學習在競爭中勝出
每個人都希望在產品開發中速度更快，但“更快”到底意味著什麼？
速度指的應該是員工學習的快慢。但傳統的管理方式用從專案批准到產品製造完成後釋出的時間來衡量開發的速度。這種衡量方法不一定有效，比如一家公司在投入市場方面的速度快於競爭對手兩倍，但學習的知識只有一半，這時很可能因為不瞭解產品的設計而出現質量問題，因此並不能真正贏得優勢。但有一個難處，知識的學習往往難以衡量，但這是一個值得參考的觀念。
首先，你可以用簡單的方法來評估某個設計專案的速度：從概念設計到建立資料模型到模擬結果，或者從概念設計到原型建立到測試完成需要的時間。
1�從概念設計到模擬和測試結果的週期時間
基於對這個指標的持續關注，德爾福羅切斯特技術中心的一個燃油噴射器團隊經過不斷的改進，將模擬階段和測試階段的時間縮減為24小時，原本的時間分別是