PERT圖之類的方法，原本是為類似於建築工程的專案管理而設計的工具。
順序化的思維創造了一個批次的流程，規定一個特定產品的決策和學習都必須在某一段時間裡同時發生。這導致：
� 減慢了流程的速度，因為在開始行動前等待的時間比需要的長。
� 創造了單方向而不是多方向的資訊流動：上游工序不能從下游工序得到足夠的資訊。
� 上游工序的開發人員比下游工序的開發人員擁有更多的權力，導致了質量問題。
� 引起工作負荷的大幅波動，從而導致了散亂失序的浪費。
例如（結合圖2�7理解）：
� 工程部門在設計之前必須等待產品規格確定，然而規格往往不合理，結果是要麼使設計工作困難，導致成本和質量問題；要麼無法在設計過程中一次完成。
� 製造工程部門在設計生產系統之前要等待產品設計方案完成。也就是說，產品工程師不得不按照老的製造系統的特點設計產品——在某種程度上就像為了這個製造系統而設計一樣，這阻止了產品設計和製造系統設計的聯合創新和最佳化。
� 在製造工程部門確定製造系統之前，工廠處於等待狀態，不參與制造系統的開發工作。
� 流程的後期才選擇供應商並參與——這阻止了產品、子系統和供應商製造系統的創新和最佳化。
圖2�7傳統的順序式開發過程
對於不斷變動的工作負荷，有些公司試著用任務排程的方式來管理，而有些公司甚至不去嘗試。但那些任務排程的檔案在墨水還沒幹的時候就被扔在一邊。由於開發活動中有太多的不確定性，批次化的思維導致了可怕的資源衝突。
後面我們將會發現，精益開發的概念（如以多套方案為基礎的並行工程以及拉動/流動計劃）使得更大程度的並行工作、多方向資訊流以及均衡化的資源需求成為可能。
減少等待的浪費
開始動手吧。邀請跨職能部門的同仁們一起研究。問問大家是否遇到過等待的浪費，在時間進度圖上標出這些資訊，問問他們為什麼等待。
不幸的是，答案几乎總是“因為我非常忙，這還不算很糟糕”。你將需要拉動、流動以及節拍的工具，才能將你的公司從災難的模式中解脫出來。
主觀臆測
到這裡，我們已經考察了導致非增值時間的許多浪費——散亂失序和交接脫節的浪費。這些浪費同時有可能造成許多有缺陷的產品。散亂失序，因為正確的知識沒有應用在正確的地方，所以引起缺陷。交接脫節，因為做決策的人和做工作的人沒有所需要的知識，也引起缺陷。但是還有另外一個主要的缺陷來源。為什麼大多數專案都超出資金和時間的預算呢？為什麼大多數公司在產品製造開始到全速量產的過程中會遇到如此多的麻煩呢？
向交接脫節的浪費開戰（3）
這是因為主觀臆測的浪費。
這種浪費是因為沒有資料就做決策，傳統開發的概念通常只要求估算。
確定產品效能引數是傳統開發的第一步。然而，所有的效能引數都是客戶需要和實際允許情況間的一種妥協。專案開始之初，客戶不知道他們想要什麼，開發人員也不知道實際允許什麼，除非基於舊的資料。所以，專案開始時設定效能引數是主觀臆測，這樣常常會造成錯失市場機會、成本過高或嚴重的質量缺陷等問題。
圖2�8是我尊敬的一位MIT的教授畫的傳統流程。在該流程中，首先選定概念設計方案，將其詳細化，並努力去證明方案的可行性。當無法滿足要求的時候就進行修改。這意味著專案最關鍵的決策——基本概念設計方案的確定，不得不在沒有很多資料時