得，而是透過對全社會和全球經濟的優勢組合來獲得。
（4）資源共享
2007年12月，英國5家移動運營商中的兩家，即德國電信的T…Mobile與和記黃埔旗下運營商3，共同宣佈共享3G行動電話網路的合作協議。雙方將設立一家各控股50％的合資公司對共享網路進行管理，定名為移動寬頻網路有限公司（MBNL）。據MBNL規劃顯示，未來十年，兩家運營商的3G服務將覆蓋98％的英國使用者，並可減少5000根發射天線，進而削減20億英鎊支出（合30億歐元）。這是外部資源共享的一個典範，透過資源共享，兩家公司都各自降低了成本，獲得了收益。
我們再看一個內部資源共享的例子。2004年以前，一項來自Hacket Group的調查表明，飛利浦在管理費用方面的支出比其他跨國公司高27％～38％。公司管理層決定要在2004年以前節約10億歐元，為此，飛利浦公司專門聘請了8名普華永道的諮詢專家來到公司總部阿姆斯特丹。接下來的數月裡，這些專家將和飛利浦員工一起，組成一個名為“一個飛利浦”（Transforming into One Philips，以下簡稱TOP）的計劃專案小組，負責實施新一輪管理變革。而TOP計劃的核心就是——“提高效率、削減成本”，透過採取“服務共享中心”的組織模式，整合諸如人力、會計、IT、採購等綜合部門職能，簡化運作程式，節約管理費用。在整個“瘦身”運動中，飛利浦的成本控制核心是，透過服務共享，壓縮各區域部門彼此獨立、重複建設的部分。而建立“服務共享中心”正是在維持公司規模不變的情況下，保證發展速度不減的“絕妙一招”。這一模式的優點不言而喻，不僅能降低企業成本，還能使企業運營重心獲得保證，從而獲得最大範圍的收益。以太平洋貝爾公司為例，該公司在1991年建立了7個地區服務共享中心，僅5年時間，不僅它的後臺營運成本降低了54％，而且顧客滿意率從70％上升到了95％。
外部和內部資源的共享所帶來的收益，在經濟學意義上，一個是外部範圍經濟，一個是內部範圍經濟，其要義都是在不增加額外投入的基礎上降低成本，獲得最大收益。
提高產品的附加值和產品功能成本比率，都能有效地提高產品價格，從而獲得更高的銷售收益；而同時，在企業內部，從管理、質量管控等多個方面入手，在不影響產品服務質量和客戶體驗價值的前提下，對企業絕對成本進行一定程度的控制。如此三管齊下，才能使得相對成本降低到最低水平，從而使得企業利潤達到最大水平。
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第二節 細分市場，越分越大
市場細分（Market Segmentation）的概念是由美國市場學家溫德爾？史密斯（Wendell ）於20世紀50年代中期提出來的。是指營銷者透過市場調研，依據消費者的需要和慾望、購買行為和購買習慣等方面的差異，把某一產品的市場整體劃分為若干消費者群的市場分類過程。每一個消費者群就是一個細分市場，每一個細分市場都是具有類似需求傾向的消費者構成的群體。
細分市場的營銷哲學就是不要企圖滿足所有人的所有需求。一個企業、一個品牌只要能滿足一部分人的一部分需求，並且堅持不斷改進、迎合時代的變遷，就是成功。
例如，海爾最初出口到美國市場的冰箱都集中在160立升以下，是世界級品牌不生產的縫隙產品。當時的美國冰箱企業GE、惠爾普都認為160立升以下的市場需求量不大，沒有投入多少精力去開發市場。然而，海爾發現，美國的家庭人口正在變少，小型冰箱越來越受歡迎，特別是獨身者和留學生就很喜歡小型冰箱