維？科利斯指出：“產業選擇對於企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。”
核心產業的選擇，是企業戰略的基礎。對於一個企業來說，選擇一個恰當的產業，無論是在初創、發展、轉型，還是多元化過程中，都起著至關重要的作用。一個企業能否成功，與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。txt電子書分享平臺
第三節 戰略的本質是選擇、定位和佈局（3）
邁克爾？波特的競爭戰略理論認為，要提升企業競爭力，首先是選擇產業，因為不同的產業並非都能提供同等的持續盈利機會，產業的內在盈利能力是決定企業盈利能力的首要要素；其二是競爭地位，即企業只有在正確選定的產業內，取得優勢競爭地位，才能得到滿意的利潤。波特認為，企業對新產業的選擇要經過三項測試：（1）新產業吸引力測驗；（2）進入成本測試；（3）互益性檢驗──新產業和老產業之間能否為對方帶來競爭優勢。
我們認為，企業要追求長遠的發展，就需要選擇適合的產業。在國民經濟中處於不同領域，如上游、中游和下游的行業，應對通脹上升和本幣幣值走強的能力顯著不同。上*業在通脹過程中處於相對有利地位，而中下*業則明顯處於弱勢。在產業選擇的過程中，我們既需要關注宏觀調控政策，還需要參照以下六個方面的選擇標準：
第一，要看這個產業的規模。不夠規模的產業不可能成就一家大的公司，著名的跨國公司都是在一個有規模的產業之中成就的。例如，現在的三一集團董事長梁穩根，在上個世紀90年代初和幾個兄弟創業時，創辦的漣源焊接材料廠每年有過億元的收入，上千萬元的利潤。這足以令幾個出身於貧苦農民家庭的創業者感到滿足，但梁穩根卻始終在琢磨，他們和同在湖南的遠大空調幾乎同時起步，為什麼人家短短几年就做到20多個億，他們卻始終在1億左右踏步？他覺得根本問題在於市場的容量，在於行業的選擇。“做這個行業（焊接材料）花的精力太大，回報太小。”於是，1993年，梁穩根開始研究混凝土輸送泵等工程建築機械，進入向來只有國企涉足的行業——重型機械製造領域。現在，三一集團已經是全球最大的混凝土機械製造基地，佔有50％的國內市場份額，在重工製造領域這個大產業中找到了成功之路。
第二，要看這個產業的組織結構。產業組織結構是指同產業或市場內企業之間的結構和關係，既包括企業規模和規模結構，即大中小型企業各自的比重和市場競爭關係；又包括生產經營同類產品的企業間相互分工和協作的關係。 一些企業家有時會犯常識性錯誤，選擇產業時都選擇成長性很好的產業。但實證性的分析證明：高成長產業並不意味產業中的廠商生活得最好，而一個長期沒有成長的產業裡卻有許多做得好的公司，比如，可口可樂、麥當勞。而中國的旅遊業，改革開放以來一直保持20％以上的成長速度，未來發展前景也一定更好，但中國旅遊企業卻沒有賺錢的。這是由這個行業內部的競爭結構造成的，無序競爭的局面根本不適合大公司生存。
第三，要看進入這個產業有沒有現實的盈利模式？這個產業的利基總量到底有多少？在這樣的總量中，需要投入多少？用什麼樣的商業模式，才能達到一定的市場份額？賺取多少利潤？例如，在網際網路行業中，盛大很早就開始了盈利的商業模式。它的投資主要是獲得遊戲授權或者開發遊戲，遊戲如果受到歡迎，增加使用者的邊際成本幾乎就是零，印製新的預付卡就像是印錢一樣。隨著幾分錢幾分錢的積累，盛大幾乎從2001年組建以來就一直盈利。陳天橋也因此成為中國最富