為中海油一開始提出的價位到後來自己都覺得不妥當而撤回收購要約。這個案例幾乎具有諷刺意味：一向注重政治的中方一開始竟完全從經濟理性眼光來作判斷，認為收購一個美國石油公司完全是商業行為；沒想到在人們眼裡一貫只追求經濟利益最大化的美方反而將政治因素摻雜到此項談判中來，一下使中方不知所措。知己知彼從何談起？！
如果把這些談判的失敗作為未來成功談判所交的學費，那麼，為了使這些學費交得值得，也到了中國的商界人士好好靜下心來學習研究外國文化的時候了。互相學習、互相瞭解應該是在全球化經濟時代取得成功的最佳途徑。（2005年12月於印度海德巴拉） 。。
戰略與人才的匹配—— LG的故事
說起來有意思，LG的成長其實與華盛頓大學商學院有著緊密的聯絡。早在20世紀90年代初，LG就曾經發生過重大的公司經營戰略變化，將原先“節約成本、以低價取勝”的戰略轉變成“生產高質量產品，成為行業領軍人物”的戰略。為了實現戰略轉移，他們對公司的管理人員提出了幾條相當有突破性和挑戰性的要求。其一，要求所有管理人員都變成一個戰略性商業單位（strategic business unit，SBU），充滿工作主動性，而不只是聽從上級的指揮，執行命令。其二，要求管理人員具有全球視野和眼光，不只侷限於對本國文化的瞭解，對其他國家的文化，尤其是歐洲和美國的文化以及管理經營方式也要具有深刻的理解。其三，要求他們能夠面對國際挑戰，在韓國以外的國際舞臺上都能夠扮演有效的管理人員角色，即成為全球化經理人。這對LG長期以來的公司傳統文化和心態是一個巨大的挑戰。為了在最短時間內迅速培養出與公司戰略相一致的人才，LG與華盛頓大學商學院合作，每一年派送30名最有潛力成為公司骨幹管理人員的員工到西雅圖學習一年，與美國學生同聚一堂，進修各種MBA課程。這個合作專案總共持續了10年。因此，目前就任於LG高管位置的人員大部分曾經是這個合作專案的參與者。
從我個人對所教過的LG學員的瞭解來看，這些年來，LG選派的學員素質確實一年高過一年，說明該公司人才成長的速度。我還記得第一屆學員中，有一次我讓他們做一個團隊專案，團隊共有五個成員，其中一個來自美國，一個來自德國，另外三個來自LG。有一天，那個美國學生跑到我辦公室，告訴我他發現一個不太對頭的現象，那就是其中一個LG學員從來不為團隊專案做事，而是讓另外兩個來自LG公司的人去做。仔細瞭解之後，才知道原來那個不做事的學生在公司裡的資歷較深，職位較高，所以，他就“命令”那兩個資歷相對較淺的人去幫他做，而那兩個人竟也就乖乖地去做了！這種高權力距離的公司文化居然延伸到了美國課堂，令我目瞪口呆。然而，在以後的LG學員中，就再也沒有發生過這樣的現象。與此同時，他們在課堂上發言、參與的程度也是一年比一年高，英語水平也是一年高過一年。而在公司層面，LG在培養全球化經理人上所下的工夫、他們所創造的對外派經理的“軟著陸”專案，等等，更是成為眾多其他跨國公司學習和模仿的榜樣。
正是人才的跟進培養保證了LG在20世紀90年代公司戰略的順利轉變。在今天LG重整戰略向更高階產品進發的時刻，他們同樣把人才定位和培養作為關鍵因素去促進新戰略的實施，正是對以往成功經驗借鑑的結果。
有了人才與戰略的匹配，成功就不應是太遙遠的事了。（2007年3月於美國西雅