的角色，比如說冒著失去工作、進監獄或者被警察痛打的危險，在權威面前挺身而出。”她提出的問題（但沒有完全回答）是，作為一個“哨兵”，既然在活著傳遞基因方面沒有太大的可能性，那麼他們的進化優勢是什麼？也許答案是，人類的確有繁衍基因的生物性需要，但人類還有一種超越這種需要的道德責任感存在。
絕對權力的危險
儘管在商業世界裡，現代“哨兵”們不會遭到生命威脅，但90年代專橫的CEO們充滿男子氣概的行為創造了一種文化預判：商業領袖必須果斷，強硬，負起責任；那些不是“團隊成員”的人將被毫不猶豫的開除。想象一下，要對傑克·韋爾奇（通用電氣前CEO），斯科特·麥尼利（Sun公司董事長兼CEO），安迪·葛洛夫（英特爾前執行官）或者拉里·埃利森（甲骨文公司CEO，譯者注，上同）說他們不想聽的話，這需要多大的勇氣。即使傑克·韋爾奇的仰慕者寫的書裡也說，偶爾有質疑者出現時，他表現的像個惡霸。在現實的例子中，那些持異議者據說被責罵，侮辱，毀謗：“一位前僱員說，韋爾奇在開會時表現的很有侵略性，讓人不寒而慄。他幾乎是在用自己的才智進行人身攻擊——批判，貶低，嘲笑，羞辱對方。”通用的前執行官之一，曾因質疑老闆而被韋爾奇當眾斥責的人，對阿斯本研究所研討會的一位會議主席承認說，韋爾奇盛怒之下的責罵之言“把我嚇得屁滾尿流”。
承認自己的錯誤也許是唯一一件比告訴老闆他錯了更冒險的事。在坦白很嚴重的錯誤時，對當權者說真話特別具有威脅性。很多經理的確因為害怕被暴君領導懲罰而變得不願冒險。為了讓人們從這種極為有害的恐懼中解脫出來，珀西·巴尼維克在80年代擔任ABB的CEO時，釋出了這些“管理行為總則”：
很明顯，行動（敢於冒險），做對的事，是第一等。
行動，做錯事（在合理範圍內，且有次數限制）是第二等。
不行動（而且錯失機會）是唯一不可接受的行為。
律師，會計，顧問等就職於專業服務性公司的人，他們負責為商業領袖提供坦率的評估、警告以及客觀的建議和忠告，他們在對當權者說真話時尤其要冒風險。這些專業人士十分清楚，趕走客戶最快的方法就是告訴他們不想聽的訊息。尤其是這個訊息會讓客戶感到公司問題的癥結就在CEO身上時，這點尤為正確。
還有一個例子：對一個薪酬顧問來說，需要具備絕佳的道德勇氣才有膽告訴CEO，他不值那麼多薪水。在很多例子中，傳達這類訊息的人很快會被解僱；即使沒被解僱，在專業服務公司失去一個大客戶的懲罰也比死亡更慘：不再是合夥人，被排擠出去。安達信會計師事務所的覆滅證明，大多數專業服務公司的激勵方式常常是鼓勵員工對客戶說謊或者支援客戶。如果（客戶）評估和酬謝專業人士的方法不變，那麼這點就不會改變。
安然事件的教訓
過去十年裡，人們揭發出安達信會計師事務所、安然以及其他類似的公司詐騙案，在這之後，美國有了越來越多關於透明的呼聲——為了讓商業組織沒有那些骯髒的小秘密，應該將那些摧毀信任，破壞名譽，造成公司嚴重虧損的事都揭發出來。事實上，除了關於新產品或製作方法的計劃書以及其他競爭性的優勢資源外，組織沒有必要保有任何商業機密（保護僱員的個人隱私是另外一回事）。正如我的同事愛德華·勞勒說的，公開每位員工的薪水反而對組織有利。
有很充分的證據證明透明在保持組織健康中扮演著中心作用。在研究了一百個案例後，丹佛大學的卡爾·拉森發現，在一個團�