信，由於關係過於緊張，這兩個人所領導的團隊成員之間同樣存在這種狀況。
奧馬爾告訴CEO，很明顯這個一直令大家感到困惑的難題已經被解決了—企業或者是幫助他們提高情感成熟度，以保證至少能夠相互溝通，或者選擇放棄，但由此將導致的失敗是完全可以預見的。CEO堅決果斷地選擇了前者。於是人們被分配到幾張桌子後會議就開始了。 。 想看書來
第6章 激情釋放因子之三：根本性對話（2）
令人滿意的是，在三天的會議結束的時候，氣氛有了非常明顯的改善。在最後一輪的某個練習中，我們要求團隊成員們分享他們的反饋資訊。銷售總監盯著市場總監看了一會兒，長出了一口氣說：“你……就是對我的一個挑戰。但我們確實應該相互學習。”這是第一次兩人以相互讚賞的，而非相互指責的態度進行對話。
發生了什麼事？在過去的三天中，他們接受挑戰，也得到鼓舞和啟迪，逐漸並且共同學會了這種大家期待已久的根本性對話。
我們在前面已經談到過，實際上每一家企業的問題所在，都可以追溯到關係中出現的障礙和機能失調上。我們現在已經更加明確地瞭解了這究竟是如何發生的。
企業陷入停滯的僵局的原因，是由於我們沒有進行或只是過於表面化地進行根本性對話。
鮑勃的故事
讓我們現在就來看這樣一個例子。鮑勃是從美國總公司被派到中東地區的負責人—這是一家以創新精神著稱的大型企業。
鮑勃的團隊由一個美國人，一個巴基斯坦人，兩個黎巴嫩人，一個希臘人，一個沙特*人，一個新加坡人和一個英國人組成。這是一個真正的文化大雜燴。此前的管理團隊全部由來自同一文化背景的人組成，他們如同犯罪組織般地僱傭和解僱成員—如果違背了既定規則就要被驅逐出組織。
鮑勃從未在美國之外的地方工作過，選擇他來這裡看起來有些奇怪。但這恰恰是高層領導團隊將他送到這裡來的原因。考慮到這裡的領導團隊已經存在的多樣性，鮑勃的責任是把母公司的價值觀帶到這個地方。可以說他們希望他能夠一鼓作氣，對公司進行整頓，並在當地市場實現利潤狀況的扭轉。
鮑*初做了很多他認為是正確的事情。但是卻沒有收到很好的效果，並且他感覺到自己和團隊之間的距離在逐漸的擴大。因此在他到達這裡6個月後，他請求Sensei公司來幫助他更好地與他的團隊進行合作。Sensei的團隊採取了與鮑勃團隊中的每個人一對一面談的方式。他們中的很多人感覺鮑勃戴著美國文化的有色眼鏡，具有像頑皮的男孩子一樣的熱情，以及在互動交流中感覺遲鈍。
現在對於Sensei團隊來說，如何將這一結果傳達給鮑勃是一項巨大的挑戰。因為他們不想讓他過於震驚，或者對自己所做的每一件事產生懷疑，或者採取進一步激怒和疏遠周圍的人的方式以報復他們。
接下來發生的就是一個十分有趣的，從準備，上演到將根本性對話堅持到底的演示樣本。
第一步是製造出一個具有煽動性的背景，時機，或者說發展框架。奧馬爾這樣對鮑勃說道：“你的熱情令人耳目一新（確實如此），人們受到了你那誠摯的熱情的感染（大體上是這樣的），你對於獲勝充滿激情，這對於以往的所有管理方式來說都是一個全新的改變（這是非常真實的描述）。”
“但是有時候我們意識不到自己對他人造成了怎樣的影響。你是否認為應該保持自己的優勢，但是不應帶有攻擊，排斥，或者威脅其他同事的態度呢？”
強有力的對話
這段話激起了鮑勃的好奇心。他說：“當然我同意。但是我並不是故意去做那些事情的。難道他們說我是故意的嗎？”