“你所做的事情產生了一些你自己不曾預料到的影響，”奧馬爾回答。“我的問題是，你是否能夠在與他人進行溝通時改變自己的一些行為方式呢？這樣他們就不會工作得如此辛苦。” 。 想看書來
第6章 激情釋放因子之三：根本性對話（3）
請注意，這裡並沒有指責的意思，而僅僅是將影響陳述出來。
鮑勃同意了—雖然不經意間給他人造成了困擾，並因此使自己的工作進展變得艱難，但鮑勃畢竟還是希望能夠做出一些成果的。
當我們製造出具有煽動性的，或者說能夠激發出他人興趣的背景時，我們就可以控制隨後發生的所有對話。如果某些人存在潛在的情緒化，或者只從個人角度出發考慮問題時，我們會重新回到初始背景之下進行討論。
因此就像我們所解釋的，根本性對話需要以意見達成一致為背景，並且為了它我們可以做出一些讓步並採取積極的行動方式。
這種對話是一種高明的藝術，其關鍵技巧在於構造強有力的問題或陳述方式。在我們與一個全球性財務團隊合作時，我們向他們提出問題：“為什麼你們不能全部採取外包的方式以控制成本呢？”他們顯得非常吃驚，回答說：“我們對公司非常瞭解並關心它的價值，如果全部採用外包，那麼公司得到的只是一些財務方面的技術專家，而非可以共同進行策劃的夥伴。”
我們繼續問這是否是他們真正的價值所在，他們實際用在共同策劃，團隊合作以及價值傳達上的時間有多少。
所有人沉默了，之後他們的負責人慢慢地回答道，“實際上，確實不是太多。”
因此，雖然他們給出的原因是，這支團隊是企業的一個重要組成部分，他們所做出的貢獻對企業是有增值作用的。但是隨後他們承認大多數時間都被用在瞭解決技術層面的問題上，而這樣的工作是完全可以外包的。如你所設想的，我們開始了一次深入的根本性對話。
這個團隊在之後的幾年裡取得了實質性的進展，並且為更有意義的，富有挑戰性的，面向未來的發展做好了準備。
此時我們再次向他們詢問：“作為財務團隊你們如何引導企業實現利潤的市場份額增長呢（這是他們衡量經營成功與否的關鍵性指標）？”
他們不再為自己的團隊為何存在而辯解，而是向我們解釋了他們在引導企業發展的過程中如何起到了重要的作用。一輪新的根本性對話開始了—並且藉助這次對話將產生更多新的可能性。這支團隊的故事如今仍在繼續，他們正作為真正的合作伙伴為業務部門積極地出謀劃策，並且開始真正創造價值，而非僅僅是起到保護企業資產的作用。
一旦具備了強有力的背景，接下來的根本性對話就會成為實現你所預期的目標的里程碑。
奧馬爾對鮑勃說：“你必須將自己已經取得的成果保持下去。如果你能夠做到這一點，它將能夠幫助你在你必須要做的工作，與如何讓這支多樣化的，成員目前仍不確定的團隊伴隨你共同前進這兩點之間取得一個平衡狀態，那麼你將不只是能夠扭轉業務局面，還將為這裡留下非常有意義的管理方式。”
當奧馬爾與鮑勃對上述重要性進行了討論之後，如何讓所有人充滿活力，並且敢於面對和改變以往的一些行為和溝通方式就變得不那麼令人畏懼了。你所要做的就是親自將企業所處的不利狀況陳述清楚，用必要的成熟和智慧來引導根本性對話的進行。
在前面我們提到的市場總監與銷售總監的案例中，在最初令人感到有些棘手的為期三天的會議上，高層管理團隊明確表示他們的企業願景就是成為全球最好的食品與飲料企業。他們意識到了所有的希望，夢想，承諾，公司的信譽和自己的職業生涯都因為兩個或更多高層