能夠在短期內賺到更多的錢。但是，當短期和長期的利益出現衝突，拓寬壕溝的行動必須是優先的。如果某個管理層為了達到短期利潤目標做出了糟糕的決策，而且因而在成本、客戶滿意以及品牌強勢上處於一個非常不利的地位，就是隨後產生出了再大的輝煌，也無法彌補曾經遭受的損害。看一看今天在汽車和航空行業的那些經理人所面臨的那些困境，他們正在與傳承於他們的先輩的那些巨大的問題進行著殊死的搏鬥。查理很喜歡引用本…富蘭克林經常說的“一盎司的預防等值於一磅的治療”的名言。但是，有些時候，沒有任何的治療能夠解決過去的錯誤。
我們的經理人關注於拓寬壕溝問題——而且精於此道。十分簡單，他們對他們的業務充滿著熱情。通常的情況是，他們在我們到來之前的很長時間裡就在這樣幹；因而，我們唯一的作用，就只是不要擋了他們的道。如果你們在年度大會上見到了這些英雄——而且也包括我們的四位女英雄——一定要為他們為你們所做的這一切真心實意地謝謝他們。
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併購的政策（1）
過去，我曾經觀察到，很多對併購樂此不彼的經理人顯然是受到了他們兒時閱讀青蛙親吻公主故事的迷惑。心裡想著她的成功，他們為獲得親吻企業蟾蜍的權利付出了不菲的代價，期待著神奇變形的出現。開初的時候，令人失望的結果只會加深他們去圍捕新蟾蜍的慾望。（桑媞亞娜（Syantyana）說，“盲目主義包括了當你已經忘掉了你的目標的時候還會再次加倍你的努力。”）最終，就算是最樂觀的經理人也必須面對現實。站在齊膝深的反應冷淡的蟾蜍堆裡，他隨後宣佈了一個鉅額的“重組”費用。在這個相當於第一個吃螃蟹的公司一樣的探索計劃裡，執行長獲得了教育，但是，是股票持有人支付的學費。
在我當經理的早期日子裡，我們也約會了幾隻青蛙。這些約會物件都很便宜——我從來就不是一個好酒色的人——但是我面臨的結果與那些追求高價蟾蜍的人也沒有什麼兩樣。我吻了他們，而且他們都呱呱地叫了。
經過幾次這種型別的失敗後，我最終記起了我曾經有一次從一個職業高爾夫運動員那裡得到的一些有用的忠告（像所有與我們的運動生涯有染的職業選手一樣，他希望保持匿名）。他說：“練習並不會變得完美；練習只會變成完蛋。”因而，自此以後，我調整了我的策略，儘量去以合理的價格購買優秀的企業，而不是以優秀的價格購買平庸的企業。
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另一方面，我們常常會接觸到那些距離我們的測試標準很遠的併購：新的企業、轉向的公司、類拍賣的出售以及永遠流行（在經紀人之間）的“我肯定如果你們能夠相互瞭解一定會做出點什麼的”諸如此類的情況。這些東西對我們連絲毫的吸引力都沒有。
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查理和我常常會接觸到那些距離我們的測試標準很遠的併購：我們發現，如果你打廣告說想買一條長毛牧羊犬，很多人會給你打電話，希望賣給你一條英國小獵犬。一句鄉村歌曲中的歌詞充分表達了我們對新公司、轉型公司和類拍賣似出售的感覺：“每當電話鈴不響的時候，你就知道那是我。”
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在幾年前與《時代雜誌（Time Magazine）》談話的時候，彼得…德魯克（Peter Drucker）鞭辟入裡地指出：“我要告訴你一個秘密：做交易勝過了勞作。做交易是激動人心的而且非常有趣的，而勞作是汙穢的。管理某項業務從根本上說是從事大量瑣碎細緻的工作，做交易卻很爛漫，很性感。這就是為什麼你會做很多沒有什麼意義的交易的原因。
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另外，我們完成了兩件我們在1999年談判達成的重要並