購，而且啟動了另外的六項。總共，這些併購花了我們80億美元，這個金額其中的97％ 以現金支付，而3％以股票支付。我們併購的8家企業已經合計銷售了大約130億美元，僱傭了58000名員工。仍然，在這些併購中我們沒有發生債務，而且我們流通的股票只在1％的基礎上增加了三分之一。更為可喜的是，我們仍然持有大量的流動性資產，而且既急迫也準備充分地希望進行更大規模的併購。
我會在本報告的下一部分詳細介紹我們的併購。但是我現在將會告訴你們，我們將透過進入這些尖端的產業，比如像磚、地毯、絕緣材料以及塗料，來擁抱21世紀。請儘量控制好你們的激動心情。
併購的政策（2）
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我從我自己的經驗以及從很多對其他企業的觀察中得出的結論是，一個好的管理記錄（透過經濟回報進行衡量）與其說是你怎麼更有效地駕駛（儘管智慧和努力在所有企業中當然提供了很大的幫助，無論是在好企業還是在壞企業）的指南，還不如說是選擇登上什麼樣的商業之船的依據。在幾年之前，我寫到：“當一個擁有輝煌名聲的管理團隊與一個擁有不擅長基礎經濟名聲的管理團隊進行業務交鋒的時候，能夠完美勝出的是業務的名聲。”至今，我們對於這個問題的觀點沒有變化。如果你發現自己身處一艘漏水已經很久的破船的話，投入到換船中的精力應該比投入到補船中的精力似乎更有價值。
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2005年11月12日，一篇發表在《華爾街日報》上的文章談到了伯克希爾非同尋常的併購和管理實踐。彼得（Pete）在文章裡宣稱，“出售我的公司比更新我的駕駛執照更容易。”
在紐約，凱西…拜倫…塔姆拉茲（Cathy Baron Tamraz）看到了這篇文章，觸動了他的心絃。11月21日，她給我發了一封信，信是這樣開頭的，“作為商業線上的總裁，我希望向您介紹我的公司，因為我相信它符合最近《華爾街日報》上一篇文章所詳述的作為伯克希爾…哈撒韋公司下屬企業的條件。”
在讀完凱西寫滿兩頁紙的信件的那個時刻，我感覺商業線上和伯克希爾真是天作之合。我尤其喜歡她的倒數第二段：“我們駕駛的是一艘緊湊的船，而且嚴格控制不必要的開支。這裡沒有秘書也沒有管理層級。但是我們投資了大筆的金錢去獲取技術的優勢，而且能夠推進業務的發展。
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在那個時候，我們在一家銀行裡有一項重要的投資，這家銀行的管理層正執著於擴張。（難道他們所有人不都是這樣的嗎？）當我們的銀行詢購一家較小的銀行的時候，它的擁有者提出要以被併購方淨值和盈利能力兩倍於併購方的指標為基礎，進行股票互換。我們的管理層——顯然處於發情期間——很快就繳械了。被併購方的擁有人隨後堅持另一個條件：“你必須要承諾我，”他擲地有聲地說，“一旦我們的併購完成，而且我成為了大股東，你永遠也不能再次進行這麼愚蠢的交易。”
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在進行併購的時候，我們還有另外一個優勢：作為付款方式考慮，我們可以向賣方提供有一系列優秀企業的傑出組合作為支撐的股票。某個個人或者家族希望賣出一個單一的優質業務，但是同時也希望無限期地推遲個人稅務義務的話，找到伯克希爾股票作為一種特別舒心的持有是一個很合適的考慮。我相信，事實上，在1995年我們用股票支付進行的兩次併購中，這樣的考慮佔到了很重要的位置。
除此之外，賣方有時候考慮將他們的公司放到一個企業之家裡，在那裡既可以得到保障，又可以給他們的經理人提供愉快、富有成效的工作條件。話再說回來，伯克希爾提供了某些特別的東西。我們的經理人以超乎尋常的自