公司進行的收購，幾乎沒有任何差別地導致了被收購方的資本結構中的股權比例與收購之前相比出現了急劇的減少。這些被併購的公司中，就算那些只是在兩、三年前才進行的併購，現在面臨生死考驗的也不在少數，究其主要的原因，是那些私人股權購買者堆積在這些公司身上的債務壓力。大多數的銀行債務正在按每一美元面值賣70美分的價格出售，而公共債務出售的價格則更低。應該注意到的是，私人股權公司不再急於向他們所併購的資產投入目前非常迫切需要的資金。相反，他們將他們剩餘的資金捏得很緊。
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如果我們失敗了，我們不會找任何的藉口。查理和我是在非常理想的環境裡進行經營管理的。從一開始，我們就得到了一群男男女女的非常不可思議的支援，他們具體負責經營管理我們的業務單位。如果有一個企業家名人堂，它的名冊裡肯定應該包括我們這些執行長裡的很多人。伯克希爾的經營成果如果出現縮水，肯定不會是我們的經理人員的錯。 電子書 分享網站
公司文化（2）
另外，我們崇尚一種難得一見的管理自由。大多數的公司都戴著機構性限制的籠頭。比如，某家公司的歷史可能讓它將自己奉獻給了某一個現在機會非常有限的行業裡。另一個更為常見的問題是，股票持有人的意見常常迫使其經理人按照華爾街的曲調跳舞。很多執行長會抵制，但是也有人屈服，而且所採取的一些營運和資本配置政策與在他們自己能夠自由選擇的時候可能做出的選擇大相徑庭。
在伯克希爾，既沒有歷史也沒有所有者的要求會阻礙明智的決策。當查理和我犯錯誤的時候，這些錯誤——用網球的術語來說——是非強迫性失誤。
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很少有公眾公司的執行長們在類似的授權下進行運作，主要是因為他們的公司所有者中有那種只關注短期前景及報告中的收益的人。然而，伯克希爾擁有堅實的股票持有人基礎——他們會持有長達幾十年的時間——一種在工作公司領域裡能夠看到的最長的投資期限。事實上，我們的股票絕大多數由那些到死的時候都還想持有這些股票的人所持有。我們因此可以要求我們的執行長們按最長期限的價值來進行經營，而不只是為了下個季度的收益。我們當然不會忽視我們的業務的當前結果——在大多數的情況下，這些結果具有非常重要的意義——但是我們永遠不會希望這些結果是以犧牲我們建設更強大的競爭力作為代價來達到。
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我們發現，當所有者開始關心買主是誰的時候，是一件非常有意義的事情。我們希望與那些熱愛自己公司，而不是隻愛銷售能夠帶給他的那些金錢的人做生意（儘管我們當然明白，他為什麼也愛這些金錢。）當這些有感情的附帶條件存在的時候，也就標誌著這種重要的特質很有可能在這個業務裡存在：誠實的賬目、自豪的產品、對消費者的尊敬、一隊忠誠的具有強烈方向感的員工。反過來的情況也基本上是正確的。當一位所有者將他的生意拿出來拍賣的時候，如果他表現出了對該業務所屬行業完全失去了興趣的時候，你常常會發現這個業務被進行了銷售包裝，特別是當賣方是一家“金融所有者”的時候。而且，如果所有者的行為對他們的業務和他們的員工幾乎沒有任何的尊重，他們的管理通常也會汙染整個公司的態度和實踐。
當一項業務的傑作是用了畢生——或者是幾輩人——無限的關懷和特別的才能打造出來的時候，對於所有者來說，公司被委託給誰來承傳它的歷史應該是非常重要的考慮。查理和我相信伯克希爾提供了一個幾乎是獨一無二的家園。我們非常嚴肅地對建立了這個業務的人承擔我們的義務，而伯克希爾的所有權結構確保我們能夠履行我們的承諾�