了一個關於21世紀領導力的論壇。另一位演講者梅雷迪思·貝爾賓是一位團隊專家，他提出了一個令人佩服的見解。他推測道，領導們大男子主義者的形象對我們來說就像人類是靈長類那樣，是種習以為常的傳統觀點。但他認為，本世紀不斷增長的互聯性需要新的模式，特別是“社會昆蟲複雜的互相依存系統。”在今天的組織中，資訊不會自行流通。由於數字技術的出現，資訊在組織和外部實體，比如客戶和供應商之間的流動日益增多。正如貝爾賓提出的“資訊不再自上而下，而是來自邊邊角角。這種資訊供應的轉變讓高層感到壓力。他們很可能無法再繼續獨掌大權，所以高層領導只有任命最合適的個人和團隊，才能因為值得信賴而存活下來。”
勝出的“圓圈”（2）
知識仍然是力量。但是由於知識分佈的範圍變得更廣，由它創造出的權利也是如此。隨著權利的*化，領導力的核心概念開始改變。在像谷歌這樣有影響力的公司中，領導的位置在一小部分工程師的團隊中輪換。隨著企業日益開放，領導的工作不再神秘，我們可能會看到，人們會在過去花費巨大且曠日持久的尋找執行官的過程中，投入越來越少的時間和金錢。也許組織中有能力的人會輪流擔任領導，這個角色像專案一樣來了又去。
很快，CEO也許不得不（至少在某段時間中）和約翰·帕特里克所說的無所不知的“莎莉”“共理朝政”。領導若成為了一個暫時性的角色，很可能會帶來一個大受歡迎的結果，最高層領導的薪水將會下降——在今天的公司生活中，高層薪水是最具腐蝕性的一個方面。
同事間的合作提升了透明化，進而也提升了成功。缺乏透明會破壞信任，同時阻止合作。在那些實行所謂“開放式管理”的公司，我們能看到透明帶來的變革作用。正如喬·諾塞拉在2006年《紐約時報》的專欄中分析的，大約20年前《Inc。》雜誌的一位作者首次提出這個詞，它是指和公司的所有人共享財務資訊。但是諾塞拉指出，提出這個做法的人不僅是給員工隨便發幾組資料而已。他們向員工解釋財務資訊的意思，並告訴僱員他們對團隊的成功做出了怎樣的貢獻。諾塞拉的報道稱， Inc。雜誌在2005年進行的調查發現，在500個增長速度最快的私企中，有40％的公司以不同形式採用了這種“開放式管理”——這比商界整體的比例要高得多。這是證明開放式管理有效果的一個例子。曼斯威託集團在2006年買下了這本雜誌，最近在Inc。雜誌內部，也開始推行這種制度。研究一次次表明，一般來說那些透明程度較高的企業比不透明的表現出色。比如說，在2005年進行的一次全球公司透明化的研究中，2004年2月到2005年2月間，在34家最透明的公司中有27家美國公司比標準普爾500指數高出。
越來越多的公司正在選擇透明化，主要出於兩個原因：他們越來越別無選擇——而且透明真的管用。2003年，唐？泰普史考特出版了他的書《裸露的公司：透明時代將如何變革商業世界》後不久，他談到了透明的很多益處，他對《洞察》雜誌的資訊長說，“這不僅僅是新時代的產物”，“這事關金錢和效率。開放並且坦誠會幫助你減少交易成本，減少政治和勾心鬥角，提升了員工的忠誠度，並能夠提升公司的效率等。”也就是說和*一樣，透明並不容易。記住這點很重要。 無論對領導還是下屬來說，透明都需要勇氣和耐心。為了和更多的人共享資訊，它還需要非常多的時間投資。
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透明的災難（1）
但是，隨時都能得到那些讓組織變得更透明的各類資訊，也有其不利的一面。 同樣的力量會很快讓隱私成為過去式。有一個很日常的例子可以說明問題：數字技