踐中，他們發現團隊作為組織形式之一，完成目標的機率僅為3％，在失敗的原因中，目標迷失的比例為51％。
——團隊適應性和靈活性喪失
團隊的外部環境決定其必須具有高度靈活性和適應性，否則很容易導致團隊的行動僵化。
根據某權威機構的研究，總體而言，團隊的靈活性比不上工作組。
其原因主要有：團隊成員差異較大，其動機、態度和個性難以一致；在運作過程中，團隊領導和成員的“搭便車”心理以及矛盾衝突使注意力內斂，這也使得團隊對外界資訊反應速度減慢；團隊成員達成一致的要求也影響了團隊的靈活性。
——團隊合力分裂
團隊成員本身具有分力傾向，團隊管理稍有鬆懈，就會導致團隊的績效大幅度下降。根據康寧公司的團隊管理經驗，團隊合力常常受到下列情況的衝擊：1。領導者變更；2。計劃不連續；3。裁減成員；4。管理不當；5。規則不連續。
對於如何避免“團隊陷阱”，我們有如下建議：
1�團隊需要強有力的領導者。強有力的領導者能把分力轉為合力，貫徹和執行團隊目標，使團隊成員保持對外部的靈敏度，並迅速作出反應。根據經驗表明，團隊比其他組織形式更需要強有力的領導。
2�統一的團隊規則。優秀的團隊具有統一的管理規則，並能得到所有成員的遵守，成為團隊內部統一的語言。
3�精心管理、細心呵護。團隊陷阱產生於微妙之處，所以團隊需要管理者和成員的細心呵護。
1加1等於幾
在上個世紀20年代後期，德國心理學家馬克斯？瑞格曼（MaxRinselmann）進行了一項試驗，他將拔河中個人和團隊的表現進行了比較。他預計團隊的努力應該等於團隊中個體的努力之和。例如，3個人拔河的力量應該等於1個人力量的3倍；8個人的力量應為1個人力量的8倍。
但是，結果卻不像預期的那樣。3個人的力量之和只是1個人的2�5倍，而8個人的力量還不到1個人的4倍。
其他研究者用類似的工作任務重複了瑞格曼的研究，結果大多支援他的發現。
團隊人數的增加與團隊中個體的績效呈負相關，越多就會越好只是意味著這樣一件事情：4人團隊的總產出大於3人團隊的總產出，然而，團隊中成員的個體產出下降。
心理學家把這歸咎於社會惰化效應，這是什麼引起的呢？
也許是因為團隊成員都認為其他人沒有公平付出。如果你認為其他人偷懶，你就會減少努力以重建公平感。
另一種解釋是責任分散。因為團隊的成績不會歸功於某個人，個人的投入和團體產出之間的關係不明朗，這樣有的個體可能成為“搭便車者”，依附團隊的努力。換句話說，如果個體認為自己的貢獻無法被衡量，效率就會下降。
社會惰化對工作團隊的設計有什麼意義呢？如果你使用團隊的形式來鼓舞士氣，或是提高合作意識，你需要確認和衡量個體努力程度的方法。
團隊的提倡者說，公司應該以團體的形式重組。原因之一是可以產生正協同效應，也就是說，團隊的產出比成員單個工作的產出之和大，因為團隊精神可以刺激個人的努力，因此1加1可以等於3。
但事實是，團隊產生的協同效應常常是負的。個體在共同工作時比在單獨工作時付出更少的努力，因此，1加1可能等於1。為什麼會有這種結果呢？原因在於上面提到的社會惰化效應。
從優秀到卓越與從無能到普通
彼得？杜拉克曾在《哈佛商業評論》撰文指出：“精力、金錢和時間，應該用於使一個優秀的人變成一個卓越的明星，而不是