我們會有三個問題——先不考慮我們是否想要借錢，通常情況下我們不想這樣做。首先，“支付給股票持有人是不是比留在公司內部更有意義？”對這個問題的次級問題是，“如果我們要支付出去，是透過回購還是透過紅利的形式更為有利？對我們是否應該以紅利支付的測試是，“透過留存而不是支付，我們能否創造出盈利？”
而你永遠也不會知道這個問題的答案。但是，迄今為止，根據我們的經營成果進行判斷，答案應該是“是的，我們能夠。”而我們認為，我們很有把握說我們能。但是那只是我們單方面的希望。它在很大程度上透過我們的過去的歷史成績得到了證實，但是還不能算是確定無疑的事情。書 包 網 txt小說上傳分享
商業——偉大的、不錯的、而且是可惡的（2）
一旦我們越過了這個瓶頸，那麼我們就問問我們自己，“我們應該回購股票嗎？”這一點顯而易見。如果你能夠以按照保守計算得出的內在價值的一個很大的折扣購買自己的股票，而且你能夠買到合理的數量，那麼這就是對資本的合理使用。
所以，一旦我們透過了這個瓶頸，明確知道我們能夠使用好這些資本，用留存下來的每一個美元產生出更多的現值，那麼剩下的只是一個做你能夠找到的最聰明的事情的問題了。而我們所做的每一次交易的成本，是透過在某一時間內第二好的交易來進行衡量——包括在我們已經進入的領域做更多的事情。
而且，我曾經聽到過各種型別的公司董事會對資本成本以及其它問題所進行的討論。但是我從來沒有從中發現過什麼很有意義的東西——除了那些他們從商業學校學到的理論以及諮詢顧問所談到的東西以外。而大多數董事會成員會在不知所云的情況下不停地點頭。所以，這就是我們與資本成本接觸的歷史。
資本分配
一旦他們成為了執行長，他們就面對新的責任。他們現在必須進行資本分配決策，這是一項他們以前從未涉足的而且也是不太容易掌握的關鍵性工作。延伸一下這個觀點，就像是一名很有天分的音樂家不是在卡耐基音樂廳演奏，而是被提名為美聯儲主席的最後一個步驟的情況一樣。
很多執行長在資本分配方面缺乏技巧不能算是一個小問題：在任職10年之後，一名手下的企業每年留存的收益等於淨值的10％的執行長，將有責任對其業務內所有工作資本60％還多的部分進行配置。
認識到他們在資本分配技巧方面的不足的執行長（並不是全部都是）通常會透過轉而向他們的同事、管理顧問或者投資銀行家請教來彌補。查理和我經常觀察這些“幫助”所產生的後果。綜合平衡之後，我們覺得應該更傾向於強調資本分配問題，而不是馬上解決這個問題。
最終，大量不明智的資本分配出現在美國的公司裡。（這就是為什麼你會聽到這麼多的關於“重組”的說法。）然而，伯克希爾是幸運的。在我們主要的那幾家非控股公司中，資本總體來說一直都配置得很好，甚至在某些情況下，可以說是相當的優秀。
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長久以往，公司的經理人員用於分配資本的技巧對企業的價值有著巨大的影響。幾乎是就其本身而言，一項真正好的業務產生出來的現金（至少在它們早期的那幾年之後）遠遠超過它們內部能夠消化的金額。公司當然可以透過紅利或者股票回購的方式將這些錢分配給股票持有人。但是，執行長通常會諮詢負責戰略規劃的同事、諮詢專家或者投資銀行家，看看進行一兩個併購是否會更有意義。這就像你問負責你的室內裝修的人，你是否需要一塊5萬美元的地毯一樣。
理解內在價值對於經理人和投資者來說具有同等重要的意義。當經理人在進行資本分配決策的時候——包括